Le management, Voyage au coeur des organisations, Henry Mintzberg

1) Biographie de Henry Mintzberg Né le 2 septembre 1939 à Montréal, il suit dans un premier temps des études d’ingénieur à McGill pour lesquelles lui est délivré un diplôme d’ingénieur. Après une première expérience aux Chemins de Fer Nationaux Canadiens, il décide de poursuivre ses études en management des organisations. Il obtient un doctorat (Ph.D.) à la Sloan School Management du MIT aux Etats-Unis. En 1968, il rejoint l’Université de McGill en tant qu’assistant pour y enseigner le management. En 1982, il obtient la chaire Bronfman et en 1998 la prestigieuse chaire Cleghorn. H.Mintzberg a été professeur visitant de l’Université d’Aix-Marseille, de Carnegie-Mellon (USA) et de la London Business School. Il est actuellement professeur visitant à l’INSEAD (France) et doctor honoris causa de l’Université de Paris-Dauphine notamment. Il s’est vu décerner de nombreuses récompenses dont deux prix du meilleur article de l’Harvard Business Review et le Prix du meilleur ouvrage en Management. Et il a été consacré chercheur de l’année 2000 par l’« Academy of Management » et est le premier chercheur en management a avoir été élu à la Société Royale du Canada. Enfin, il a été président de l’association « Stratégic Management » dont il est l’un des fondateurs et qui regroupe 1800 chercheurs académiques dans 44 pays. (D’après M.Barabel in Les Grands Auteurs en Management, p.129.) 2) Questions posées par l’auteur Trois questions fondamentales permettent l’articulation des dix-sept chapitres constituant les trois parties de l’ouvrage : - 1) Comment appréhender la réalité de la pratique du management ? - 2) Comment conceptualiser la diversité des structures issues de la pratique du management ? - 3) Comment gérer une société faite d’organisations et dominée par le management ? 3) Résumé de l’ouvrage Dans son avant-propos « Notre monde fait d’organisations », H.Mintzberg définit l’organisation comme « une action collective à la poursuite de la réalisation d’une action commune » (p.12). Première partie : A propos du management

[...] De façon darwinienne en conduisant les plus forts au pouvoir, en assurant le débat sur tous les aspects d’un problème, ou encore en stimulant des changements entravés par l’influence légitime, ou enfin en facilitant la création d’un méthode pour l’exécution des décisions. Si le système politique peut ainsi être fonctionnel alors d’après l’auteur la configuration politique peut également être fonctionnelle (i.e. productive) : si elle encourage un réalignement du pouvoir en cas de changement, si elle corrige un changement au niveau du pouvoir qui est lui-même dysfonctionnel, si elle existe sous la forme d’une alliance bancale, ou enfin si elle précipite la mort d’une organisation dépassée. [...]

[...] L’articulation a lieu par conséquent au moyen d’équipes pluridisciplinaires autour d’un projet spécifique, l’adhocratie adopte une structure matricielle pour encourager les compétences spécialisées en regroupant ces experts en unités de fonctionnement pour les besoins de la gestion du personnel mais en les déployant dans des équipes de projets pour réaliser le travail de base de l’innovation. La coordination de ces équipes s’effectue par ajustement mutuel d’où l’usage abondant de managers intégrateurs, de responsables de fonction et de responsables de projets, qui relient ces équipes entre elles. [...]

[...] Si elles doivent choisir entre la configuration professionnelle et la configuration innovatrice, beaucoup de jeunes organisations opteront pou la configuration innovatrice, bien qu’elles auront un certain temps plus tard, tendance à faire la transition vers la configuration professionnelle l’institutionnalisation de l’innovation Les organisations entrepreneuriales qui ne sont pas susceptibles de pressions idéologiques et ne dépendent pas de l’expertise tendent à être conduites en particulier vers la configuration mécaniste généralement dans un premier temps sous la forme de l’instrument la prise du pouvoir - La maturité Les configurations missionnaires, excepté le cas de la survenance du décès de l’organisation, aussi bien que les configurations mécanistes de type instrument, tendent en particulier à faire une transition vers la configuration mécaniste de type système clos les impératifs de l’administration La nature du système clos de la configuration mécaniste encourage, et à son tour est encouragée, par une transition vers la configuration divisionnalisée la divisionnalisation 10) La plupart des transitions dont nous avons discuté jusqu’à maintenant tendent soit à être conduites, soit à être gênées par les formes de la configuration politique dans le cadre de confrontations généralement brèves bien que parfois prolongées par l’alliance bancale la politisation peut faire la transition - Le déclin 11) L’absence de contrôle externe tend à avoir une influence correctrice sur les configurations de l’âge de la maturité, les configurations mécanistes de type système clos et la configuration professionnelle les conduisant éventuellement vers la forme de la configuration politique la politisation éventuelle 12) Excepté dans le cas d’un renouveau ou d’un soutien de quelque forme artificielle, une configuration politique qui perdure même éventuellement au décès de l’organisation le soutien artificiel le décès politique - Le renouveau 13) Le renouveau de l’organisation peut avoir lieu sous la forme d’une revitalisation progressive ou, en son absence, par de dramatiques volte-face, la première vraisemblablement au stade de la maturité, la dernière durant son décès la revitalisation le retournement Troisième partie : A propos de notre société faite d’organisations Notre société est une société faite d’organisations pour le meilleur et pour le pire. [...]

[...] Le pouvoir appartient au chef de l’organisation et il n’y a pas de place pour la politique En raison du peu d’activités formalisées et du faible usage des procédures de planification ou de formation, elle constitue une non structure baptisée structure simple dans Structure et dynamique des organisations (1979-tr.1982). En somme, le sommet veut conserver le pouvoir et le savoir. (p.216) Les conditions de l’organisation entrepreneuriale supposent un environnement simple et stable avec un leadership très fort. Le leader est généralement un visionnaire et le propriétaire d’une organisation simple et flexible. [...]

[...] Au final, le recours à la supervision directe du sommet s’impose avec une centralisation excessive du pouvoir et ipso facto des problèmes de coordination du centre administratif et des problèmes d’adaptation du sommet stratégique. La formation de la stratégie dans l’organisation mécaniste n’est pas en réalité un processus décidé au niveau du sommet stratégique sur la base de SIG et qui redescend le long de la ligne hiérarchique devenant peu à peu des programmes d’action. En réalité, les organisations qui formulent leurs stratégies à partir de procédures de planification, semblent se contenter d’extrapoler les stratégies déjà existantes, peut être avec quelquefois certaines variations mineures, ou copier les stratégies d’autres organisations. [...]